Ci risiamo! Ecco l’ennesimo articolo che per introdurre l’analisi competitiva cita Sun Tzu e L’arte della guerra.
Ma non è solo una citazione suggestiva, nella pratica quotidiana di marketing avere piena coscienza e conoscenza dei propri concorrenti diretti consente di evitare errori strategici che poi portano a non ottenere i risultati ipotizzati.
Bene! Ma in pratica?
Come fa un’azienda, piccola o media che sia, che non ha un proprio reparto marketing dedicato all’analisi competitiva per ottenere informazioni sui propri concorrenti per conoscerli a fondo e poterli affrontare al meglio sul mercato?
Intanto se non c’è un ufficio marketing ci sarà comunque qualcuno che si occupa di vendita e che l’analisi competitiva la pratica quotidianamente.
Magari non vi può dedicare tanto tempo perché preso dal riempire il portafoglio ordini, sollecitare i pagamenti, risolvere i problemi in post-vendita, etc.
In questo articolo e nel successivo sintetizzo alcune pratiche operative per la raccolta e l’analisi delle informazioni sui concorrenti, le stesse che utilizzo con i miei clienti ma che sono replicabili da qualunque azienda anche se poco strutturata.
In questa prima parte mi soffermo su come identificare correttamente i propri concorrenti diretti ed indiretti e come impostare i parametri di confronto per l’analisi competitiva.
L’articolo successivo è dedicato invece agli strumenti di raccolta informazioni, da quelle economico-finanziarie a quelle più strettamente di marketing.
Analisi Competitiva: Identificare i propri concorrenti
Per prima cosa occorre delimitare il campo di analisi e identificare chi sono i concorrenti a cui fare riferimento.
Può sembrare ovvio pensare che un’azienda già operativa sul mercato, che non sia quindi una start up, conosca chi sono i suoi concorrenti e li conosca bene.
Sicuramente conosce i propri concorrenti diretti, ma potrebbe non considerare la minaccia di concorrenti indiretti.
Un esempio? La mia azienda produce collanti per l’industria meccanica. A rigor di logica i miei concorrenti sono altre aziende che producono collanti analoghi.
Ma potrebbe anche esserlo l’azienda che produce sistemi di fissaggio con rivetti.
Il problema che devono risolvere i miei clienti infatti non è solo quello di tenere unite due parti di lamiera ma anche di farlo nel minor tempo possibile. E un fissaggio a rivetti è un processo meno lungo rispetto ad un incollaggio.
Posso certamente battere i produttori di collanti con prodotti a presa rapida più affidabili o meno cari. Ma come faccio a battere il produttore di pistole per rivetti sulla velocità se neanche so di averlo come concorrente?
Solo una volta che lo considero come concorrente allora posso provare a combatterlo magari sviluppando un nuovo super collante oppure applicando al cliente prezzi tali da compensare i maggior costi che ha incollando.
Quindi anche nell’individuare i concorrenti devo partire dalla risposta alle due domande fondamentali nel marketing:
- Che bisogno vuole soddisfare il mio cliente?
- Quale problema deve risolvere il mio cliente?
Se ho ben chiaro questo, diventa relativamente semplice identificare i 5/8 concorrenti di riferimento su cui concentrare l’analisi.
Indagini online per l’analisi competitiva
Quello della ricerca tramite le Business Directory. Abbiamo solo l’imbarazzo della scelta sia in termini di fornitori del servizio, sia in termini di dati che possiamo ottenere, sia in termini geografici internazionali, sia di costi.
In particolare, in Italia si può accedere facilmente e a costi relativamente bassi, alle informazioni contenute nel Registro delle Imprese, l’archivio pubblico al quale sono tenute ad iscriversi tutte le entità economiche operanti in Italia.
E’ uno strumento che uso spesso non solo per l’individuazione dei fornitori ma anche dei clienti potenziali.
Nel prossimo articolo “Strumenti per l’Analisi Competitiva – Seconda parte” ne parlerò in modo più dettagliato.
Chiedilo ai clienti
Nella maggior parte dei casi sarà proprio il cliente ad indicarmi chi sono i miei concorrenti. Chi meglio del cliente può dirmelo? Il cliente sa perché acquista da me o perché non lo fa.
Ma non posso limitarmi solo a questo. Nel caso dell’azienda di collanti infatti il cliente potrebbe non considerare mio concorrente il produttore di pistole per rivetti, semplicemente perché mi paragona solo agli altri produttori di collanti.
Quindi devo conoscere bene la “User Experience” del cliente.
Nel caso in esempio, quindi, conoscere il processo di produzione del cliente mi permette infatti di individuare concorrenti indiretti, quelli che a volte sono i più pericolosi perché “giocano allo stesso tavolo ma con regole” differenti dalle mie.
Al cliente posso fare molte domande sui miei concorrenti diretti.
Fare domande al cliente mi aiuta a comprendere, ad esempio, quali sono le leve di marketing che utilizzano i concorrenti, conoscere le loro politiche commerciali e di sconto, comprendere che tipo di servizio offrono insieme al prodotto.
Il questionario competitivo
Uno strumento che uso spesso nell’analisi competitiva è quello del questionario competitivo che mi consente di avere informazioni utili a comprendere il mio posizionamento nella mente del cliente. E non solo.
E’ un semplice schema che puoi scaricare gratuitamente da questo link.
Questo strumento prevede prima un’analisi interna che serve a fotografare come mi percepisco rispetto ai concorrenti.
Coinvolgo perciò il Responsabile Commerciale e i suoi collaboratori per identificare i fattori competitivi su cui intendiamo confrontarci, ad esempio:
- Qualità del prodotto (o del servizio)
- Prezzo del prodotto (o del servizio)
- Capacità di Innovazione
- Flessibilità alle richieste del cliente
- Servizio Post Vendita
- Attività di promozione (online e offline)
- Canali di distribuzione (online e offline)
- Organizzazione di vendita
A ciascun fattore assegniamo un indice di importanza in modo che la somma dei valori sia 100.
Poi compiliamo lo schema valutando ciascuna azienda concorrente con un voto da uno a dieci per ognuno dei fattori competitivi.
In questo modo otteniamo una fotografia con la nostra percezione del quadro competitivo come quella indicata in figura.
Coinvolgere i clienti
Chiediamo poi di fare lo stesso esercizio ad alcuni clienti, selezionati in base a criteri oggettivi di segmentazione (che vanno individuati caso per caso).
Lo schema per il cliente può essere totalmente aperto, cioè sarà il cliente ad individuare i fattori competitivi e ad assegnare i relativi pesi, così come sarà il cliente stesso ad elencare i concorrenti diretti.
O al contrario il cliente potrà solo assegnare il proprio voto da uno a dieci a ciascun competitor e fattore competitivo che avremo già individuato noi.
Il risultato di questa analisi non è mai scontato, spesso le aziende tendono o a sopravvalutarsi o a sottovalutarsi troppo, per questo il confronto con i clienti diventa la “cartina tornasole” che ci riporta un quadro competitivo più vicino alla realtà.
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